Kuidas oma äri kasvu läbi mõelda: sotsiaalmeedia eksamineerija

Kas soovite oma äri laiendada? Kas on aeg turundamisviis ümber mõelda ja kogemusi pakkuda?

Uurimiseks, kuidas oma äri innovatsiooni abil kasvatada, intervjueerin Duncan Wardle'i sotsiaalmeedia turundus Podcastis.

Duncan on Disney endine innovatsiooni ja loovuse juht. Ta on ka peaesineja, kes korraldab disainimõtlemise ja innovatsiooni seminare.

Duncan selgitab, miks teie turundamisviis peab muutuma. Ta jagab kolme viisi, kuidas teha muudatusi, mis viivad majanduskasvuni, ja kuidas küsida: "Mis oleks, kui ???" küsimused, mis paljastavad väärtusliku innovatsiooni võtmed.

Innovatsioon, mis viib ärikasvuni

Duncani karjäär Disneyga algas 1986. aastal Epcoti keskuse pubi Rose & Crown baari taga. Seejärel siirdus ta Disney 16-kohalisse Londoni kontorisse (seal on nüüd 3500 töötajat), kust ta peamiselt hankis cappuccinoid ja võrdles pressikomplekte.

Tema esimene suur ülesanne oli 1988. aastal toimunud maailma esilinastusel Kes raamistas Roger Rabbiti? kus tema ülesandeks oli lihtsalt trepi põhjas seista ja veenduda, et Roger ei teinud endale laskumisel viga. Umbes kuue sammuga oli Roger komistas iseendale ja haavas otse läbi õhu Walesi printsessi Diana poole, mille järel viisid kaks kuninglikku kaitseametnikku vaese Rogeri välja õhk.

Duncan eeldas, et ta on vallandatud ja ei läinud järgmisel päeval tööle. Tema ülemus väitis, et just sellist reklaami nad filmi jaoks vajavad. Nii algas Duncani 20-aastane karjäär avalike suhete alal - mida ta kirjeldab kui isegi suuri ideid kui tal ei oleks raha nende toetamiseks - ja Disney juures -, kui tal oleks suur idee, oleks ka rahastamine tulge.

Duncan armastas töötada endise tegevjuhi Michael Eisneriga, sest iga kord, kui talle esitati mõni suur idee, ütles Eisner: „Pole piisavalt suur. Oleme maailma meelelahutusettevõte number üks. Tule tagasi, kui sul on midagi muud rääkida. "

Duncan hindas seda väljakutset ja võttis selle kogu südamest vastu. Edukalt teostatud ideed hõlmavad NASA panemist mänguasjaloomaania käivitamiseks kosmosesse Buzz Lightyeari mänguasja! ja Michael Phelpsi korraldamine pärast 2004. aasta olümpiakulla võitu Disneylandis USA-s peatänaval alla ujuma.

Duncan veetis selles rollis 13 aastat, kuni talle helistati esimehelt, kes teatas, et teda on ära kasutatud innovatsiooni edendamiseks. Duncan ei teadnud täpselt, mida see tähendab. Samuti ei teinud seda esimees; ta lihtsalt teadis, et neil on seda rohkem vaja.

Esimene asi, mida Duncan tegi, oli küsitleda Marveli, Lucas Filmi, Pixari ja Disney Imagineeringi 5000 töötajat nende takistuste osas, mis aitavad neil tööl olla uuendusmeelsemad ja loovamad.

Nende parimad vastused olid ajapuudus mõtlemiseks; riskikartlikkus (kuna kvartali tulemuste saavutamiseks oli vaja täita); tarbijate teadmiste alakasutamine; asjaolu, et ideed takerdusid, lahjendati või tapeti kogu haldusprotsessi vältel; ja lõpuks, et kõigil oli innovatsiooni määratlus erinev, nii et nad kõik suundusid erinevatesse suundadesse.

Miks on kliendikeskne innovatsioon oluline?

Kui küsite ettevõttelt, kas see on tootekeskne või tarbijakeskne bränd, ütleb enamik, et on keskendatud tarbijale. Kuid kui te küsite, kas nad on kunagi veetnud päeva ühe oma tarbija elutoas, saavad väga vähesed käe ette panna.

Aastatel 1920–2020 domineerisid äritegevuses Wall Streeti kvartalitulemused. Nüüd peame küsima, kas me hoolime rohkem kvartalitulemustest või oma tarbijatest. Ettevõtetel on kõik hästi investeerida tehisintellekti, plokiahelasse ja andmetesse - aga kes jälgib Z-põlvkonda, seda põlvkonda, kes hoolib rohkem eesmärgist kui kasumist? Z-generatsioon ei osta mitte ainult teie tooteid ega teenuseid, kui nad ei usu sellesse, mille eest seisate, vaid ei soovi ka teie heaks töötada.

Duncanil paluti rääkida maailma suurima tööriistatootjaga eesmärk. Pärast Home Depoti ja Lowe'i vahekäikudes hängimist tuli ta tagasi ja ütles tööriista tootjale: „See põlvkond pole teie brändist kuulnud. Sel ostuhetkel otsustamise hetkel ei räägi nad teie brändist, üksikutest toodetest ega isegi hinnapunktist. Nad räägivad sellest, mis on oluline neile, mitte teile: nende unistuste köögi ümberehitamine või unistuste maja ehitamine. Teie eesmärk on, kui otsustate selle luua, saada kaubamärgiks, mis aitab inimestel oma unistusi üles ehitada. "

Tulemas on suur üleminek. Oleme liikumas turundusmajandusest kogemusmajandusse.

3 teed innovatsiooni ja ettevõtete kasvu poole

Turundus tähendab "at", mis on ühesuunaline suhe - ja ühesuunalised suhted ei toimi.

Tänapäeva tarbijad ei taha, et neid turustataks. Kuid Instagramis on iga kolmas pilt Instagrami voos sisu, mida keegi on tootnud, et häirida tarbija kogemusi - neid turustada. Tarbijatel võib enne seda häiret olla teie brändi suhtes neutraalne seisukoht, kuid pärast katkestust ei meeldi neile teie bränd üldse, kuna teie turundussisu rikkus nende kogemusi.

Seetõttu on sotsiaalmeedia turundusmaailm nii edukas. Selle ülesanne on luua osalejatele ja koos nendega kogemusi, mitte inimeste „juures” turundamine.

Kui Walt Disney avas 17. juulil 1955 Disneylandi, alustas ta planeedi edukaimat jaemüügikeskust ruutjalga kohta. Keegi ei mõtle Disneylandist kui kaubanduskeskusest; mõtleme sellele kui kogemusele. Airbnb on elamus. Jäätisemuuseum on elamus. Me ei lähe Starbucksisse kohvi järele; läheme kogemuse järgi.

Ja nii on turundus nüüd kaubamärkide noorendamine nende kogemuste loomisega. Selle kogemuse loomisel on kolm peamist viisi.

Tööstuseeskirjade ümberplaneerimine

Kui Walt Disney lõi Fantaasia, tahtis ta, et vihmaga stseeni ajal langeks teatrisse udu. Ta soovis, et „Öö kiilasel mäel“ stseeni ajal pumbataks soojust. Teatriomanikud kurtsid, et see kõik oleks liiga kallis. Nii loetles Walt kõik oma tööstuse reeglid sellisena, nagu need sel hetkel kehtisid.

Ta oli pettunud, et ei suutnud kontrollida, kuidas tema tarbijad tema kaubamärki kogesid. Nii ta ütles: "Mis oleks, kui ma kontrolliksin kinosid?" Kuid see pole innovatsioon. Ta ütles: "Mis siis, kui ma võtan oma filmid teatrist välja?" Te ei peaks teadma, kuidas seda teha. Kui teate, kuidas seda teha, on see kordamine, mitte innovatsioon.

Ta ütles: "Noh, kui ma võtan oma filmid teatrist välja, mis oleks, kui ma muudaksin need kolmemõõtmeliseks? Kui ma muudaksin need kolmemõõtmeliseks, oleks mul vaja, et inimesed tegelasi mängiksid. Kui mul on inimesi, kes tegelasi mängivad, ei saaks Tuhkatriinu elada Jasperi ja Davy Crocketti kõrval, sest inimesed ei süveneks tema juttu. Ma peaksin ta paigutama teisele maale... ma nimetan seda Disneylandiks. " See oli üks kõigi aegade suurimaid tarbijakogemuse ümberehitusi.

Uuesti välja tarbijakogemus

Turundajad kalduvad suuresti tuginema andmetele. Kui loodate ainult oma suurtele andmetele, vaatate ainult oma konkurentsi - ja andmed võivad minna nii kaugele. Kuid olles uudishimulik ja käitudes nagu laps ning küsides, miks, saate neist andmetest kaugemale jõuda.

Kui küsite inimestelt, miks nad Disney parki lähevad, ütlevad nad teile, et lähevad sõitma. See on kapitaliinvesteeringute strateegia. Duncan ütleb, et see on jätkuvalt küsimine, miks: "Miks te sõidate?" "Noh, mulle meeldib" See on väike maailm. "" "Miks sulle meeldib" See on Väike maailm'?" "Mäletan muusikat." "Miks see on teile tähtis?" "See meenutab mulle mu ema." "Miks see on märkimisväärne?" “Ma võtan oma tütre nüüd. "

See viies küsimus näitab tegelikku põhjust, miks tarbija Disney poole pöördub: see ei ole mõeldud uute vaatamisväärsuste, vaid mälu ja nostalgia pärast. See on kommunikatsioonikampaania, mitte kapitali investeerimise strateegia.

Duncanile tehti ülesandeks saada rohkem inimesi teemaparki tulema ja rohkem raha kulutama. Andmed ütlesid neile, kes saavad Disney kaubamärgi endale lubada: kes on varem olnud, kes on-line-poes ringi käinud, kes on külastanud Disney-poodi, keda uuriti ja kes kavatsesid sel aastal tulla. Ja siis nad ei tulnud. On selge, et andmetel oli midagi puudu. Nii otsustas innovatsioonimeeskond oma suhte tarbijaga uuesti välja mõelda.

Duncan ei ole suur fookusgruppide fänn, sest need on kunstlikud ja ebamugavad keskkonnad. Ta ütleb, et tarbijate teadmiste tõeliseks saamiseks peame jälgima tarbijaid nende enda elutubades. Nad on palju lõdvestunumad kui fookusgrupis ja see pole mitte ainult see, mida nad teile ütlevad - see on see, mida te näete.

Duncan ja tema meeskond läksid päevaks 26 tarbija juurde elama. Kõigis 26 leibkonnas olid nad iga kord, kui küsiti, kui vanad on pere lapsed, vanuses 2–22 aastat vanemad, kui nad olid fotodel, mida kodu ümbruses kuvati. Duncani meeskond teadis, et seal on midagi, millest andmed puuduvad, ja otsustas veidi süveneda.

Vanemad tahavad, et lapsed oleksid selles väikeses pildiraamis tagasi. Kui vanem astub öösel uksest sisse, on nad ikkagi oma väikese lapse Superman või Wonder Woman. Need on vanema elu parimad päevad ja need on nii kiiresti möödas. Duncan ja tema meeskond uurisid natuke sügavamalt ja leidsid kolm mõru-magusat üleminekut, mis toimuvad vanema ja lapse vahel, kui neist läbi astudes tahad silmapilkselt tagasi astuda.

Duncan mäletab seda, kus ta viibis, kui poeg temalt küsis: "Kas sa oled jõuluvana?" Selles sekundi murdosas olid fantaasia, loovus, Batman, Superman kõik kadunud. Kuid nii valus oli see, et tema poeg ütles: "Ma pole enam teie väike poiss, isa. Ma olen suureks kasvanud. " Duncan teab ka täpselt, kus ta viibis päeval, mil tütar esimest korda käe kukutas avalik, sest ta ei tahtnud, et inimesed näeksid teda enam isa käest kinni hoides - ta isegi mäletab, et see oli tema vasak käsi. See on ülim hetk isa ja tütre vahel.

See, mida Duncan ja tema meeskond peredega aega veetes ja nende andmetest aru saades said aru et vanemad ei ärka hommikul üles ja muretsevad selle pärast, kas Disneyl on uusi vaatamisväärsusi aasta. Vanemad ärkavad igal hommikul mures selle pärast, kui kiiresti nende lapsed kasvavad ja kuidas nad teha tahavad nende jaoks erilised mälestused, kui nad veel usuvad, samal ajal kui nad veel käest kinni hoiavad, kui nad veel on seal.

See tõdemus viis kolmepoolse sihitud kommunikatsioonikampaaniani, mis suurendas müüki - mitte kavatsust visiit - kasvanud 20% ja muutnud väga tootekeskse, „me teame paremini“ kultuuri tarbijakeskseks kultuur. Nüüd on Disney juhtidel kohustus töötada üks või kaks päeva aastas Disney teemaparkides esinevate liikmetena ja veeta igal aastal üks päev oma tarbijate kodudes.

Väljendage väljakutse uuesti

Turundajatena võetakse kõik meie käest investeeringutasuvus ja tulu suurendamine. Kuid kui Disney oleks lihtsalt küsinud, kuidas 2011. aastal rohkem raha teenida, oleksid nad Disney teemaparkides väravahindu lihtsalt 3% võrra tõstnud. Inimesed oleksid kaebanud, kuid nad oleksid ikkagi tulnud ja Disney oleks oma kvartalitulemused täitnud.

Selle asemel pööras Disney küsimuse ümber ja küsis, kuidas saaksid nad lahendada oma tarbijate suurimad valupunktid. Seejärel kasutasid nad sama tööriista, mis oleks, kui Walt, kõik need aastad tagasi.

Nad loetlesid Disney parkidesse minemise reegleid ja mõtlesid välja näiteks: inimesed peavad ostma lennupileti, rentima a auto, ööbige hotellitoas, minge kella kolme paraadit vaatama, kohtume Miki Hiirega, minge Suurele Äikese mäele, seiske järjekorras, jne. Nii mõtles Disney, "Mis oleks, kui poleks jooni? Mis oleks, kui me kaotaksime oma hotellides vastuvõtu? Pargi esiküljel olevad pöördväravad, kuhu ootate sissepääsuks 20 minutit? Ridad, mis maksavad kauba, sealhulgas jookide eest, ja et pääsete oma lemmik vaatamisväärsuste juurde? "

RFID-tehnoloogia oli eksisteerinud juba 5 aastat. Disney pani tehnoloogia käepaela ja nimetas seda Disney MagicBandiks. Kui peatute täna Walt Disney Worldi kuurordihotellis, saabub bänd enne lahkumist teie majja. See on teie toa võti ja teie teemapargi pilet. Pargi esiosas pole turniketit - pühkige lihtsalt bänd ja mine.

Bändil on teie broneeringud teie lemmiktegelaste kohtumiste ja tervituste ning teie lemmiksõitude jaoks iga päev. Kui soovite kaupa, puudutate seda ja see toimetatakse teie hotellituppa. Kui soovite hot-dogi, mille küljel on hapukurk, ja lähete lõunasöögiks Pinocchio külamajja, säästate tellimus telefonis ja kui restorani sisse astute, puudutate lauda ja toit tuleb värskelt kätte sina.

Kuna Disney väljendas väljakutset, kuidas nad saaksid lahendada oma suurimaid tarbija valupunkte, on keskmisel külalisel nüüd 1,5–2 tundi iga päev pargis vaba aega, mida neil varem polnud, mis on andnud rekordilisi tulusid - sest inimesed kulutavad raha, kui neil on vaba aega. Veelgi enam, lihtsalt puudutades ja rääkides Disney'le, mis neile sama RFID-d kandvatele klientidele meeldib ja mis mitte tehnoloogia pakuvad nüüd sisuliselt iga toote ja teenuse tuleviku kujundust Disney jaoks pargid.

Ehitades kogemused ümber ja rikkudes tööstuse reegleid, leiutades uuesti suhted tarbijaga ühega tegelikult kokku puutudes ja väljakutset uuesti väljendades ning igal aastal sama küsimust küsimata, saate luua suurepärast kogemusi.

Te ei jää ellu mitte ainult, vaid õpite elamumajanduses, sest Z-generatsioon on tulemas ja nad tahavad kogemusi. Nad otsivad isikupärastatud, isikupärastatud ja kohandatud kogemusi. Paljude suurte kaubamärkide väljakutse seisneb selles, et nad on üles ehitatud 100 aasta jooksul püsivusele. Kuid see järgmine põlvkond ei taha seda.

Kliendikeskse innovatsiooni omaksvõtmine

Üle kümne aasta tagasi küsis Duncan Disneylandilt: „Mis oleks, kui me lõpetaksime oma turundussisu tootmise ja laseksime kas tarbija teeb seda meie eest? " Disneylandi Instagrami konto on nüüd täielikult kureeritud tarbija sisu. Disney ei tooda ühtegi.

Väiksemad organisatsioonid, kus on väiksemad turundusmeeskonnad, on alati eeldanud, et nad peavad ise oma sisu looma. Noh, kui palju teil on tarbijaid? Isegi kui ainult väike protsent, teie kõige kirglikumad pooldajad, tehke seda teie nimel, kui palju rohkem teil katvust on? Veelgi olulisem on see, kui palju rohkem usaldusväärsust?

Disney saab teie juures reklaamida ja öelda, et tulge koos 2-aastase lapsega Walt Disney maailma ja te ütlete: "Ei, ma tahan oodata, kuni John on õige vanus. ” Kuid kui näete pargist rõõmu oma parima sõbra fotost koos väikese Sarahiga, kes on Johniga ühevanune, on töö tehtud. Kallutage tarbijakäitumisele ja proovige, kas teie turundus peab ajaga muutuma.

Küsige naiivsetelt ekspertidelt pakutavat ülevaadet

Suurim takistus innovatsioonile on meie endi kogemused. See takistab.

Duncani meeskond sai süüdistuse uue kaubandus-, söögi- ja meelelahutuskompleksi väljatöötamises Hongkongi Disneylandi jaoks. Tal oli toas 12 valget meesarhitekti, kes olid üle 50 aasta vanad. Seda nimetatakse grupimõtte. Duncanile meeldib tuua seda, mida ta ise nimetab naiivne ekspert igasse seanssi, mida ta juhib. Naiivne ekspert võiks olla isegi tarbija.

Kuna nad ei tööta tema heaks ega tööta tema tööstuses, esitavad nad rumala küsimuse, mida kõik teised on liiga piinlikud oma eakaaslaste ees esitama. Nad viskavad välja jultunud ideed, mida ei juhi tööstushierarhia, poliitika, muru ja heakskiitmisprotsessid. Nad ei lahenda seda küsimust. Nad viivad teid lihtsalt mõttejõest välja ja aitavad teil teisiti mõelda.

Duncan tegi igale meeskonnaliikmele ülesandeks joonistada majast lihtne pilt 7 sekundiga. Nad joonistasid põhimõtteliselt ühte ja sama, sest läksid kõik oma ühiste kogemuste ja asjatundlikkuse mõttejõele.

Duncani naiivne ekspert selles olukorras oli hiina, mitte ameeriklane; naine, mitte mees; noorem kui 30, mitte vanem kui 50; ja peakokk, mitte arhitekt. Ta joonistas dim sum arhitektuuri, mida keegi neist polnud kunagi varem näinud. See näeb välja nagu ümmargune bambusroog, kuhu teie hämar summa sisse tuleb. Selle joonistusega andis ta rühmale loa mõelda teisiti ja kaaluda julget arhitektuuri.

Kui mõni ettevõte maailmas võiks kaaluda julget arhitektuuri, oleks see Walt Disney Company. Uksest välja minnes lõi keegi tema joonisele Post-It märke, kus oli kirjas: "Disney, autentselt hiinlane". Seitse aastat hiljem strateegiline kaubamärgipositsioon, mis juhtis kõike, sh Shanghai kuurordi kujundust, oli „selgelt Disney, autentselt Hiina keel.

Teinekord oli Duncanil kohtumine tippjuhtidega, et arutada, kuidas nad saaksid rohkem raha teenida. Duncani naiivne ekspert oli Mildred, 78-aastane naine, kes töötas kõnekeskuses. Ta rääkis ettevõtte külalistega 8 tundi päevas; juhid seda ei teinud. Nii et kes teie arvates teadis rohkem sellest, mida külalised soovisid?

Duncan küsis Mildredilt, mis talle töö juures meeldis ja mis mitte. Ta avastas, et naine on pettunud oma ülemuse eeskirjades „Külaliste taotlus, ärge soovitage”, mis väitis, et kui oli veebipakkumine ja külaline seda esmalt ei soovitanud, siis Mildred mitte lubatud. Mildred leidis, et see poliitika kaotas usalduse klientide vastu. Ta spekuleeris, et kui tema poliitika teda ei piiraks, saaks ta rohkem oma helistajaid broneerida.

Duncan läks kohtuma Mildredi osakonna strateegiajuhiga, kes väitis, et see "Külalise taotlus, ärge soovitage" poliitika on aastas täiendavate tuludega miljoneid dollareid väärt. Mildred võeti sellest poliitikast kuueks nädalaks välja, et näha, kuidas ta töötab. Selle 6 nädala jooksul tõusis Mildredi keskmine 1-st 20-st broneeritud kõnest 4-le 20-st ja Disney teenis palju rohkem raha.

Enamik inimesi ei mõista mitmekesisuse jõudu. Nad arvavad, et see tähendab lihtsalt poliitilist korrektsust ja kvoote ning nad ei anna sellele õigust. Mitmekesisus on innovatsioon. Kui keegi näeb sinust erinev välja, mõtleb ta sinust erinevalt ja kui ta mõtleb sinust erinevalt, võib ta aidata sul teisiti mõelda. See teeb palju innovaatilisema organisatsiooni kui rühm inimesi, kes kõik vaatavad - ja mõtlevad - ühesugused.

Esitage provokatiivseid küsimusi

Netflixi asutaja loetles kõik Blockbusterisse minemise reeglid: ma pean "olema lahke ja tagasi kerima". Võin rentida kolm korraga. Neil pole kunagi seda, mida ma avamispäeval tahan. Ma pean sõitma füüsilisse poodi. Mul on vaja liikmekaarti. Pean maksma viivised.

Netflixi asutaja ütles: "Mis oleks, kui poleks füüsilist poodi?" See oli 2005. aastal absurdne ettepanek. Kuid YouTube oli enne Netflixit juba pikka aega olemas olnud. Sel ajal voogesitas YouTube ainult amatööride sisu.

Ta ütles: "Mis oleks, kui voogesitaksin ainult professionaalset sisu? Ma teen kokkuleppe kõigi filmistuudiotega. Keegi ei peaks kuhugi sõitma. Kõik saaksid avapäeva nädalavahetusel soovitud filmi. Olen avatud 24 tundi ööpäevas, 7 päeva nädalas. Katkestan rendi 24 tunni lõpus. Viivist ei maksa keegi. Ma viin oma idee viis korda Blockbuster Video juurde, nad keelduvad minust viis korda. Ma viin ta vähem kui 5 aasta pärast ärist välja. "

Netflixi ja Disney poole on lihtne vaadata ja öelda: "Aga ma olen väikeettevõte." Kuid innovatsioon ei ole seotud rahaga. See on selge ja lihtsa idee olemasolu.

1970. aastatel Suurbritannias Nottinghamis asuvas väikeses joogiklaasiettevõttes töötas ainult 84 töötajat. Nad märkasid, et klaase pakiti ja saadeti purunemisi liiga palju ning tootmine ei olnud piisavalt kiire.

Uurimiseks läksid nad alla 26 töötajale, konveierilindile ja pappkastidele kuulunud kaupluse korrusele. Töötajad pakkisid kasti 12 klaasi, millest igaüks eraldati lainepapist ja pakiti ajalehte - kuid töötajad lugesid ajalehte. Seal oli nende valupunkt.

Nii küsis keegi suhteliselt provokatiivse küsimuse: "Mis siis, kui me paneme neile silmad välja?" Noh, see on seadusega vastuolus ja see pole eriti tore. Kuid kuna neil oli julgust provokatiivset küsimust esitada, pääsesid nad oma mõttejõest. Selle asemel küsiti: "Miks me ei võta lihtsalt pimedaid inimesi tööle?" Nii nad ka tegid.

Tootmine kasvas üle 20%, purunemine üle 70% ja Suurbritannia valitsus andis neile 50-protsendilise palgatoetuse puuetega inimeste palkamiseks.

Küsimustega „Mis oleks, kui ...” alustamine

Alustage oma valdkonna reeglitest.

Oletame, et olete kinotööstuses. Millised on selle tööstuse reeglid? Reegel number üks, peate ostma pileti. Reegel number kaks, peate istuma. Reegel number kolm, on pime. Reegel number neli, te ei saa oma telefoni kasutada. Reegel number viis, peate istuma suure peaga mehe taga. Reegel number kuus, te ei saa filmis osaleda. Mis oleks, kui saaksite filmis osaleda? Mis oleks, kui saaksime teha rahvahulga teatrit, mis võimaldaks inimestel valida kurikaela, valida kostüümid... Mis oleks, kui saaksite osaleda?

Oleme viimasel kümnendil suutnud Instagramist muusikat osta ja saame osta otse inimeste Instagrami postitustest täna. Miks ei võiks me luua filmi, kus kõik selles olevad asjad on müügil? Auto, pluus, seelik, kirjutuslaud. Nagu inimesed seda näevad, saavad nad selle otse ekraanilt osta ja lasta oma koju saata. Miks mitte? Miks keegi pole seda juba teinud?

Kinod teenivad täna raha, kui ostate pileti, aga mis siis, kui see oleks tasuta? Kui inimesed saaksid osta tooteid ekraanidelt ja tootepaigutuselt, kuid seda tehti peenelt ja loovalt selle sees filmi, võiksid teatriomanikud reklaamijatelt teenida piisavalt tulu, mille saamiseks ei pea olema tasu aastal.

Duncan ei arva, et kinod peaksid kaua elama. Nad on alati öelnud, et iga uue tehnoloogilise edusammuga jäävad nad ikkagi ellu - kui ilmus teler, video, DVD-d ja nüüd voogesitamine. Aga mis on juhtunud: see pole seotud tehnoloogiaga; see on kultuurivahetus.

Kui olime lapsed, läksime koos parki mängima ja koos palli lööma ning saime emotsioonidesse rahulolu meie sõpradega kinos, restoranis, spordiareenil või a kontsert. Duncani poeg - juhusel, kui ta näeb teda 17 sekundi pikkuses sprindis oma magamistoa ja UberEatsi juhi jaoks ukse avamise vahel - saab mängida kõigi oma magamistoas asuvate sõpradega. Ta ei pea kuhugi minema. See on teine ​​maailm.

NBA lõi eelmisel aastal mõned virtuaalsed meeskonnad, sest nende arvates ületavad virtuaalsed korvpallitulud lõpuks reaalse korvpallitulu. Kas virtuaalne korvpall võiks tegelikult olümpiamängudel osaleda? Võimalik. Kuid kui virtuaalne Orlando Magicu meeskond mängis Madison Square Gardenis otseülekandes virtuaalse New York Knicksi vastu, siis ilmus neile palju rohkem fänne, kui tavalise mängu puhul näitaks.

Uuenduse „Mis oleks, kui…” sisseostmine

Duncan ja mina mängisime väikest rollimängu. Esimesel korral viskas ta mulle ideid ja lasi mul igat vastust alustada sõnadega "Ei, sest" ja põhjendada, et me ei peaks seda ideed tegema. Duncan teeb seda harjutust paljude inimestega ja küsib lõpus neilt, kas idee sai suurem või väiksem; üldiselt öeldakse, et see läks väiksemaks.

Tegime uuesti ajurünnakut - aga seekord pidin vastama sõnadega “Jah, ja” ning ehitasime idee koos. Kui rühmad teevad selle harjutuse versiooni, tõuseb Duncan, et ruumi energiatase tõuseb 100%. Naer kasvab 100%. Kui te küsite, kas idee sai suuremaks või väiksemaks, ütlevad nad kõik suuremaks. Sellest teisest õppusest alates kuulus idee kõigile, kes osalesid.

Hetkel, mil saate „minu ideelt“ üle minna meie ideele, on see hetk, kui saate selle teostamise võimalust kiirendada. Teie ülemusel on rohkem kogemusi kui teil, rohkem asjatundlikkust kui teil ja rohkem aastaid tööstuses kui teil. Nad teavad 20 000 põhjust, miks teie uus idee ei toimi, ja sulgevad selle pidevalt. Kui juhi kaks esimest sõna suust on: "Ei, sest ...", ei tule inimesed nende juurde tõenäoliselt uue ideega.

Juhid peavad endale meelde tuletama, isegi kui nad on kindla eelarvega väikeses ettevõttes, ei pea see idee täna elluviimiseks roheliselt valgustama. See võib olla lihtsalt roheline. Kasutades vaid neid kahte väikest sõna improvisatsioonimaailmast - "Jah, ja ..." - muutuvad need suuremaks, mitte väiksemaks. Saate alati võtta suure idee ja seda väärtustada. Te ei saa võtta väikest, halba ideed ja muuta see suureks.

Kuid palju olulisem on see, et suurte organisatsioonide sees on kihid ja heakskiidutasemed ning kõik muu, lihtsalt öeldes: "Jah, ja ..." liigub mõte minu omast "meie" juurde ja see saab palju parema pildi tegelikult tehtud.

Inimesed küsivad Duncanilt, miks ta lahkus Disney'st pärast innovatsiooni ja loovuse juhti ning 13 aastat ettevõttes olemist. Sellepärast, et ta mõistis, et turul on tohutu lõhe. Iga üksik C-suite juht seisab püsti ja ütleb: „Peame uuendama. Peame võtma riske. Peame segama. Ma kutsun teid üles olema julge ja mõtlema teisiti. " Ja kõik nende töötajad istuvad seal ja mõtlevad: "See on suurepärane. Kas oskate mulle näidata, kuidas? " Ja keegi ei tee seda, kuidas.

Duncan mõistis, et tal on vaja vaid luua innovatsiooni tööriistakomplekt, mis muudab innovatsiooni lihtsaks, loovuse käegakatsutavaks ja lõbusaks. Kuid sellest rääkides ei saa kultuuri muuta. Peate andma inimestele tööriistakomplekti, mida nad soovivad kasutada, kui teid pole läheduses.

Selle osa põhilised väljavõtmised:

• Lisateave Duncani kohta tema kohta veebisaidil.
• Järgige Duncanit edasi Twitter.
• Kontrollige Sotsiaalmeedia turundusmaailm 2020.
• Vaadake sotsiaalmeedia eksamineerija eksklusiivset sisu ja originaalvideoid Youtube.
• Vaadake meie iganädalast sotsiaalmeediaturunduse vestlussaadet reedeti kell 10.00 Vaikse ookeani ajal Rahvaülekanne.

Mida sa arvad? Millised on teie mõtted, kuidas oma äri innovatsiooni kaudu kasvatada? Palun jagage oma kommentaare allpool.